Na marginesie warszawskiego spotkania KDF Dialog 12.05 - zobaczyć świat oczami ludzi, których dotyczy zmiana, którą wdrażamy

Spontaniczna dyskusja o zarządzaniu niechęcią pracowników do zmian, korzystnych i logicznych, która odbyła się przed rozpoczęciem majowego warszawskie spotkanie KDF Dialog - na zupełnie inny temat - zainspirowała nas, aby przypomnieć co członkowie Klubu już na ten temat napisali w klubowej publicystyce albo powiedzieli na naszych konferencjach. Tych materiałów mamy naprawdę dużo, nie do ogarnięcia pamięcią, więc posłużyliśmy się naszym klubowym agentem AI do wyszukania najcenniejszych "smaczków". Okazał się bardzo pomocny!

Z perspektywy menedżerów może to wydawać się niezrozumiałe: czemu pojawia się opór przed zmianą, skoro jest logiczna i korzystna? Mózg człowieka jest zaprogramowany na unikanie ryzyka – potencjalne zagrożenia analizowane są szybciej i intensywniej niż możliwe korzyści. Pracownicy najpierw dostrzegają ryzyko utraty statusu, kompetencji czy stabilności, zanim zobaczą szansę na rozwój.

Ale jest w tym coś jeszcze głębszego. David Robson w książce The Intelligence Trap opisuje zjawisko, które doskonale tłumaczy, dlaczego właśnie mądrzy, doświadczeni liderzy bywają szczególnie podatni na przeoczenie tych ludzkich reakcji. Nazywa to „pułapką inteligencji" – paradoks polegający na tym, że im więcej ktoś wie, im bardziej jest ekspertem, tym łatwiej wpada w tak zwaną „klątwę wiedzy": traci elastyczność myślenia, zamyka się na nowe informacje i – co najgroźniejsze – staje się nadmiernie pewny siebie. Uznaje, że skoro zmiana jest racjonalna i uzasadniona, to ludzie po prostu powinni ją zaakceptować. To jest właśnie dysracjonalność – sytuacja, w której wysokie kompetencje analityczne nie chronią przed błędami poznawczymi, a wręcz mogą je pogłębiać. Menedżer widzi doskonały model procesu, ale nie widzi człowieka, który boi się, że straci status „guru" w czymś, co znał na wylot, a teraz nie wie, czy będzie jeszcze potrzebny. Piszemy o tym w artykule „Nowy proces lepszy, a akceptacji pracowników brak"
Książkę Davida Robsona ”The Intelligence Trap” polecił nam prof. Franjo Mlinarič z Akademii Leona Koźmińskiego, z którym współpracujemy przy organizacji i realizacji studiów podyplomowych, a my - po zapoznaniu się z nią - polecamy ją Wam.

Jak pisała Ewa Bartnik ,Wiceprezes i CFO w Imker, w dyskusji na łamach naszych serwisów: „Zmiana wybija ze strefy komfortu, a jeśli to my jesteśmy jej liderem – to w oczach ludzi to my osobiście pozbawiamy ich tej strefy komfortu. Zespół, który nie do końca wierzy w sens zmiany, powoli wraca do dawnych nawyków." (Termin na wdrożenie usprawnień lub dużych zmian – jaki jest dobry?)

Co więc robić? Podpowiedzieliśmy sobie kilka sposobów – a przy okazji, przechodząc do tematu spotkania, dostrzegliśmy, jak ogromną wartość ma sieć koleżeńska: koledzy i koleżanki, którzy bezinteresownie podpowiedzą coś, co im zadziałało. Podpowiedzi są poniżej:

Analizując historię „Termitów" Lewisa Termana – dzieci z fenomenalnym IQ, z których wiele nie osiągnęło życiowego sukcesu – można dojść do wniosku, że prawdziwa mądrość to nie sam intelekt, lecz połączenie zdolności analitycznych z refleksyjnym podejściem do własnych ograniczeń. To samo dotyczy zarządzania zmianą: nie wystarczy mieć rację i mieć świetny proces. Trzeba jeszcze mieć pokorę,  a także ciekawość i umiejętność zobaczenia świata oczami ludzi, których ta zmiana dotyczy.

Gdy przestaniemy podchodzić do wdrożeń czy innych zmian jak do wyzwań głównie technicznych i organizacyjnych, będziemy więcej projektów kończyć z sukcesem. - mówi Bartosz Radziszewski.

Maciej Broniszewski powiedział wprost (cytat lekko zmodyfikowany): „Bezdyskusyjne jest to, że proces wdrożenia wymaga od zarządzających przyjęcia konkretnego zestawu narzędzi nietechnicznych, kładących nacisk na przywództwo i komunikację i ich konsekwentnego wykorzystania" (Wdrożenie w jednym procesie, bez straty w innym). Dodajmy: zestaw tych narzędzi powinien obejmować nie tylko Kottera i Lewina, ale także to, co Robson nazywa „mądrością opartą na dowodach" – uważność, dystansowanie się i refleksję poznawczą.

Notatka na właściwy temat naszego spotkania w Warszawie, czyli "Relacje CFO - budowanie sieci kontaktów zawodowych i więzi koleżeńskich" - niebawem :)