Byliśmy na 7. Sympozjum BPM w Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu - podsumowanie

Przedstawiciele i współpracownicy Klubu Dyrektorów Finansowych "Dialog" - Bartosz Radziszewski, Anna Kołodko, Marek Szelągowski, Roman Kotapski - uczestniczylo w tym wydarzeniu 23 i 24 kwietnia 2026, wnosząc wiedzę, refleksję, doświadczenia zarządzania, projektów i badań. 

Od pierwszych minut pojawiło się napięcie, które towarzyszyło całemu sympozjum: jak dziś łączyć świat nauki z realnym doświadczeniem organizacji, które mierzą się z cyfryzacją, automatyzacją i sztuczną inteligencją. 

Oto najważniejsze wnioski i pytania:

Wypowiedzi przedstawicieli biznesu brzmiały bardzo konkretnie: organizacje nie szukają już kolejnych definicji, tylko sposobów na wdrożenie zmian, które realnie działają. Jednocześnie środowisko naukowe wyraźnie pokazywało, że bez solidnych ram pojęciowych i metodologicznych trudno mówić o trwałej transformacji. Ten dialog nie został rozstrzygnięty - ale stało się jasne, że bez niego dalszy rozwój zarządzania procesowego nie będzie możliwy. Pojawiło się pojęcie „processification”, czyli swoistego renesansu podejścia procesowego. Nie chodzi już jednak o samo mapowanie czy dokumentowanie procesów. Proces zaczyna być rozumiany jako coś znacznie więcej: jako nośnik decyzji, jako struktura organizująca dane, jako sposób, w jaki firma „myśli” o swoim działaniu. 

Aby AI mogła działać sensownie, organizacja musi najpierw uporządkować własną wiedzę. Instrukcje pracy, standardy, procedury - wszystko to, co często traktowane jest jako formalność - staje się kluczowym zasobem. Tworzenie instrukcji przestaje być postrzegane jako tworzenie dokumentu. Zaczyna być rozumiane jako proces: zbierania wiedzy od ludzi, jej strukturyzacji, weryfikacji i ciągłego doskonalenia. AI nie upraszcza tego procesu - przeciwnie, ujawnia jego słabości.

Nie chodzi już o to, czy wdrażać AI ani jaką technologię wybrać. Kluczowe pytanie brzmi raczej: czy organizacja rozumie własne procesy i czy potrafi zarządzać swoją wiedzą. 

Bardzo mocno zwrócono uwagę na dylematy menedżerów i pracowników związane z rozwojem technologii cyfrowych i ich implementacją w organizacjach. Menedżerowie nadal realizują swoje dotychczasowe zadania operacyjne. Równolegle oczekuje się od nich aktywnego uczestnictwa w transformacji - identyfikowania obszarów do automatyzacji, wdrażania AI, zmiany sposobu pracy. A jednocześnie stają się oni „buforem” dla emocji swoich zespołów.
I tu pojawia się jedno z najtrudniejszych napięć. Zarządy i właściciele naciskają na wdrażanie AI i zwiększanie efektywności. Zespoły natomiast coraz częściej reagują lękiem i oporem. Obawiają się utraty pracy, zmiany ról, niepewności. W naturalny sposób kierują te obawy do swoich przełożonych. Oczekują od nich nie tylko wyjaśnienia, ale wręcz ochrony.

Tymczasem o ile nie brakuje szkoleń dotyczących kompetencji cyfrowych, to bardzo brakuje systemowego podejścia do rozwoju przywództwa w kontekście transformacji cyfrowej. Brakuje spójnych odpowiedzi na pytanie, jak wspierać menedżerów w nowej roli, jak odciążyć ich z części obowiązków, jak budować ich odporność i zdolność do prowadzenia zespołów w warunkach niepewności.

Technologia rozwija się bardzo szybko. Modele, narzędzia, koncepcje - to wszystko jest dostępne. Natomiast zdolność organizacji do przeprowadzenia ludzi przez tę zmianę okazuje się znacznie bardziej ograniczona.

W trakcie VII Sympozjum dokonano wyboru ważnego dla środowiska BPM – wyłoniono nowe władze Polskiego Stowarzyszenia BPM. Prezesem został: Marek Szelagowski. A przedstawiciele Klubu podjęli działania na rzecz uruchomienia we Wrocławiu studiów podyplomowych dla menedżerów finansowych, dotyczących AI w finansach i controllingu.